Organization Development (Chapter 1)

การพัฒนาองค์กร

(Organization Development ; OD)

การพัฒนาองค์กร (Organization Development) หรือที่นิยมเรียกกันว่า  OD เป็นกระบวนการอย่างหนึ่งที่ถูกนำมาใช้ในการบริหาร ปรับปรุง เสริมสร้างศักยภาพและพัฒนาองค์กร เพื่อให้องค์กรสามารถปรับตัวและแก้ไขปัญหาก้าวทันการเปลี่ยนแปลงในอนาคตระยะยาว พร้อมสร้างความเข้มแข็งให้กับองค์กรอย่างเป็นระบบและเป็นรูปธรรมมากขึ้น และเป็นเครื่องมืออย่างหนึ่งที่ช่วยส่งเสริมให้องค์กรขับเคลื่อนไปสู่ความสำเร็จในด้านผลกำไร ความพึงพอใจของลูกค้า ตลอดจนขวัญและกำลังใจของสมาชิกในองค์กร ซึ่งมีความแตกต่างไปจากการบริหารโครงการ (Project Management) ที่มุ่งตอบสนองต่อความต้องการขององค์กรในระยะสั้นหรือเพียงเพื่อการบริหารงานให้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายในปัจจุบันเท่านั้น การพัฒนาองค์กรจึงเป็นการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงในเชิงระบบ ซึ่งเกี่ยวข้องกับปัจจัยแวดล้อมในบริบทที่กว้างกว่าการบริหารงานทั่วไปเป็นอย่างมาก


เมื่อกล่าวถึงการพัฒนาองค์กร(OD) โดยทั่วไปมักจะหมายถึงภาพรวมทั้งองค์กรและมุ่งเน้นให้ความสำคัญไปในด้านระบบต่างๆ เช่น ด้านนโยบาย โครงสร้างและวัฒนธรรมขององค์กร ซึ่ง Cummings & Worley (2009) ได้กล่าวถึง The Process of Organization Development ไว้ดังนี้

1. Entering and Contracting (เริ่มต้นทำข้อตกลง)

   เป็นขั้นตอนการกำหนดจุดมุ่งหมายขององค์กร ประเด็นที่เกี่ยวข้องในการพัฒนาต้องมีความชัดเจน บางครั้งต้องมีการคัดเลือกที่ปรึกษาและต้องกำหนดผู้รับผิดชอบในแต่ละกิจกรรม (OD Team) เพื่อให้ทำการศึกษา ทำความเข้าใจและอธิบายสถานการณ์ปัจจุบัน กำหนดแนวทางแก้ไขปัญหา และเสนอแนะวิธีการพัฒนาองค์กรในอนาคต

2. Diagnosing Organizations (การวินิจฉัยองค์กร)

     หลังจากที่ผู้บริหารตระหนักถึงปัญหาที่องค์กรประสบอยู่หรือมองเห็นโอกาสในการพัฒนาองค์กร จะเป็นขั้นตอนการทำความเข้าใจและวิเคราะห์ข้อมูลของระบบงานในปัจจุบันเพื่อเตรียมความพร้อมสำหรับการออกแบบระบบ ซึ่งต้องทำการวิเคราะห์ทั้งระดับบุคคล ระดับกลุ่ม และระดับองค์กร

3. Collecting and Analyzing Diagnostic Information (รวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลจากการวินิจฉัย)

     การเก็บรวบรวมข้อมูล เพื่อนำมาทำการวิเคราะห์ โดยวิธีต่างๆ เช่น การใช้แบบสอบถาม การสัมภาษณ์ การสังเกต ตลอดจนการศึกษาข้อมูลจากเอกสารหรือบันทึกอื่นๆ ซึ่งสามารถกระทำได้ทั้งเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ

4. Feeding Back Diagnostic Information (การชี้แจงผลการวินิจฉัย)

   ขั้นตอนนี้อาจเป็นขั้นตอนที่สำคัญที่สุด เพราะจะส่งผลต่อการเปลี่ยนแปลงขององค์กร ดังนั้น จึงต้องกำหนดคุณลักษณะของข้อมูลป้อนกลับให้ชัดเจนซึ่งต้องเป็นข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์ เป็นข้อมูลที่เข้าใจได้ง่าย พิสูจน์ได้จริง สามารถทำการเปรียบเทียบได้ และไม่ควรเป็นข้อมูลที่เป็นบทสรุป แต่ควรจะเปิดโอกาสให้ผู้เกี่ยวข้องสามารถแสดงความคิดเห็นได้

5. Designing Interventions (การออกแบบกิจกรรมการพัฒนา)

    เป็นการกำหนดกลยุทธ์ การออกแบบกิจกรรมต่างๆ ซึ่งต้องวางแผนอย่างมีขั้นตอน โดยมีเจตนารมณ์เพื่อเพิ่มประสิทธิผลขององค์กร ปัจจัยที่เกี่ยวข้องในการออกแบบมีด้วยกันสองส่วน คือ ส่วนแรกเป็นสถานการณ์ของการเปลี่ยนแปลง เช่น ความพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลง (Readiness for Change) ความสามารถในการเปลี่ยนแปลง (Capability to Change) เป็นต้น และส่วนที่สองเป็นเป้าหมายของการเปลี่ยนแปลง ซึ่งอาจมีเป้าหมายเพื่อแก้ปัญหาในประเด็นใดประเด็นหนึ่งขององค์กร หรืออาจมีเป้าหมายเพื่อการเปลี่ยนแปลงในระดับบุคคล ระดับกลุ่มหรือระดับองค์กร

6. Leading and Managing Change (การจัดการเปลี่ยนแปลง)

   กิจกรรมที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงต้องมีการจัดการเข้ามาเกี่ยวข้อง การสร้างแรงจูงใจมีความจำเป็นอย่างยิ่งสำหรับการเปลี่ยนแปลง ประการแรกต้องสร้างความพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลง (Creating Readiness for Change) บุคลากรต้องตระหนักว่าสิ่งที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน ไม่ใช่สิ่งที่น่าพึงพอใจ จำเป็นต้องแสวงหากระบวนการทำงานที่ดีกว่า เทคโนโลยีที่ทันสมัยกว่า ถึงแม้จะเป็นเรื่องที่ยากแต่ทุกคนต้องมีความพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลง ประการถัดมา คือ การเอาชนะแรงต้านทานการเปลี่ยนแปลง (Overcoming Resistance to Change) โดยปกติมนุษย์เราจะมีความวิตกกังวลกับความไม่แน่นอนในอนาคต และการเผชิญกับสิ่งใหม่ๆ ทั้งด้านความรู้ บทบาท หน้าที่ เทคโนโลยี รวมถึงวัฒนธรรมองค์กรที่เปลี่ยนไปซึ่งมีความแตกต่างไปจากเดิม สิ่งเหล่านี้จะเป็นอุปสรรคต่อการเปลี่ยนแปลง อย่างไรก็ตาม การเอาชนะแรงต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลงอาจกระทำได้โดยการให้กำลังใจ การสื่อสารทำความเข้าใจ และการเปิดโอกาสให้บุคลากรมีส่วนร่วมในกิจกรรมต่างๆ ที่จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลง

7. Evaluating and Institutionalizing Organizations Development Interventions (การทำให้การพัฒนาคงอยู่)

 การประเมินผลของการพัฒนาองค์กรเป็นการตรวจสอบว่ากิจกรรมต่างๆ ได้นำไปสู่การปฏิบัติตามเจตนารมณ์แล้วหรือไม่ และผลลัพธ์ที่ได้สอดคล้องกับความต้องการขององค์กรมากน้อยเพียงใด นอกจากนั้นการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นตามที่คาดหวังจะต้องมีการจัดการให้เกิดความคงทน ไม่ใช่เกิดขึ้นแล้วกลับไปสู่สภาวะเดิมภายในระยะเวลาอันสั้น ซึ่ง Lewin ได้อธิบายถึงขั้นตอนของการเปลี่ยนแปลงไว้ 3 ระยะ คือ Unfreezing, Moving และ Refreezing สิ่งที่องค์กรต้องการหลังการเปลี่ยนแปลงคือการคงอยู่หรือ Refreezing นั่นเอง