“ระบบ SUCCESSOR : อุปสรรคที่สำคัญและการแก้ปัญหาในการทำ SUCCESSION PLANNING”
การวางแผนการสืบทอดตำแหน่งงาน (Succession Planning) เป็นเรื่องของการคาดการณ์ถึงตำแหน่งงานที่มีแนวโน้มว่าจะว่างลงในแง่ของระยะเวลาที่จะต้องมีการเตรียมคนขึ้นรับไม้ต่อโดยการวางแนวทางการพัฒนา โดยมากจะเป็นตำแหน่งงานที่มีความสำคัญต่อการขับเคลื่อนองค์กร เช่น ตำแหน่งงานระดับบริหารสายงานต่างๆ หรือ อาจรวมถึงตำแหน่งงานที่รองๆลงมาด้วยที่ผู้บริหารองค์กรมองว่าไม่สามารถหาคนนอกมาทำแทนได้ อย่างไรก็ตามหลายๆองค์กรเห็นความสำคัญของการที่ต้องมีการวางแผนในเรื่องนี้เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงในอนาคต แต่ก็มีอุปสรรคบางประการที่ทำให้ไม่สามารถดำเนินการได้อย่างราบรื่น
- ขาดระบบการบริหารและพัฒนาบุคคลที่เกี่ยวข้อง
การทำ Succession Planning อีกมุมหนึ่งเป็นเรื่องของการสรรหาผู้ที่มีความเหมาะสมภายในองค์กร ซึ่งจะต้องมีการกำหนดเกณฑ์ที่สำคัญในการคัดเลือก ไม่ว่าจะเป็นด้านประสบการณ์ อายุงาน ผลงาน ศักยภาพความสามารถ สองด้านแรกนั้นเป็นเรื่องที่พิจารณากันได้ไม่ยากนัก องค์กรที่ยังยึดระบบอาวุโส โดยมากยังมองสองเรื่องนี้เป็นหลักในการคัดผู้ที่มีความเหมาะสม แต่หากคาดหวังประสิทธิภาพของผู้ที่จะมารับไม้ต่อนั้นก็ต้องดูในแง่ของผลงานตลอดจนเรื่องศักยภาพและความสามารถด้วย ปัญหาที่พบเจอบ่อยก็คือ หลายๆองค์กรยังไม่มีระบบการบริหารและประเมินผลงานที่ชัดเจน เรียกว่าให้คะแนนผลงานแบบกลางๆบัวไม่ช้ำน้ำไม่ขุ่นเท่าๆกันไปหมด ทำให้ไม่มีข้อมูลผู้ที่มีความผลงานที่เด่นชัด รวมทั้งไม่ได้มีการกำหนดพฤติกรรมที่สอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กรเพื่อใช้ประเมินด้านศักยภาพ ซึ่งมีความจำเป็นต่อการขึ้นมาเป็นผู้บริหารองค์กรในระยะยาว ทำให้การคัดเลือกบุคลากรภายในขาดประสิทธิภาพ
- ความชอบส่วนตัวของผู้บริหาร
เป็นเรื่องธรรมดามากที่การคัดเลือกผู้ที่เหมาะสมนั้น โดยมากผู้บริหารสูงสุดหรือเจ้าของกิจการย่อมมีอิทธิพลต่อการคัดเลือกเป็นอย่างมาก ผู้บริหารย่อมพิจารณาคนที่ตนรู้จัก หรือเคยเห็นหน้าค่าตาที่ทำงานร่วมกันมาก่อน บางองค์กรอาจมีเรื่องของการเมืองเข้ามาเกี่ยวข้อง ทำให้การวางตัว Successor นั้นไม่พ้นข้อครหาจากคนส่วนใหญ่ว่าเล่นพรรคเล่นพวก สิ่งที่จะลดอคติผู้บริหารตรงนี้ได้ หลายองค์กรมีการใช้รูปแบบของคณะกรรมการบริหารงานบุคคล ซึ่งมีหน้าที่พิจารณาร่วมกันถึงเรื่องของการโปรโมต โยกย้าย รวมทั้งพิจารณาคัดเลือก Successor ซึ่งต้องใช้ดุลพินิจของทีมบริหารในการพิจารณาเกณฑ์ในการคัดเลือกตามที่ได้เล่าให้ฟังในข้อแรก
- วัฒนธรรมการทำงานที่ยึดติดกับ Comfort Zone
เรื่องนี้เป็นอันตรายอย่างมากในการบริหารองค์กร หลายองค์กรเมื่อมีตำแหน่งงานระดับบริหารว่าง ก็ปล่อยให้ว่างเป็นเวลานานไม่สามารถหาคนแทนได้ โดยให้ผู้บริหารคนอื่นรักษาการณ์แทนไปก่อนโดยมากจะเป็นระดับที่สูงกว่า ปัญหาที่พบเจอสืบเนื่องมาจากการการทำงานในองค์กรนั้นไม่เคยมีการหมุนงานกันเลย พนักงานและผู้บริหารมองการหมุนงานเป็นเรื่องเลวร้าย ทุกคนทำงานตามหน้างานที่ที่ตัวเองถนัดไม่มีความคิดและความพร้อมในการเปลี่ยนแปลง ผู้บริหารไม่กล้าเสี่ยงที่จะให้มีการหมุน ปัญหาเหล่านี้ เกิดจากความที่ไม่เข้าใจในเรื่องของการหมุนงานว่าเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการพัฒนาในแง่สายอาชีพของพนักงาน ซึ่งต้องมีการวางแผนและสื่อสารให้ชัดเจน ดังนั้นหากมองเรื่องของการพัฒนา Successor ผู้ที่ถูกวางตัวว่าจะขึ้นมารับไม้ในตำแหน่งต่างๆนั้น จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีการพร้อมรับต่อการเปลี่ยนแปลง ต้องปรับตัวต่อการมอบหมายงานใหม่ๆ จากผู้บริหารเพื่อเป็นส่วนหนึ่งในกระบวนการพัฒนาตนเอง (IDP) รวมทั้งผู้บริหารเองก็ต้องกล้าให้มีการหมุนงานกันเกิดขึ้นภายในกลุ่มงานตามความเหมาะสม
- การลาออกโดยฉับพลันของผู้บริหาร
การลาออกเป็นเรื่องธรรมดาขององค์กร แต่อัตราการลาออกที่สูงอย่างผิดสังเกตนั้นเป็นเรื่องที่จะต้องตรวจสอบหาสาเหตุที่แน่ชัด รวมทั้งการลาออกอย่างฉับพลันซึ่งทำให้ตำแหน่งงานที่สำคัญต่อการขับเคลื่อนองค์กรบางตำแหน่งต้องว่างลงอย่างรวดเร็ว ไม่สามารถเตรียมคนขึ้นรับไม้ต่อได้อย่างทันท่วงที มาตรการแก้ไขนั้น หลายๆองค์กรยอมที่จะรับบุคคลภายนอกเข้ามาทำงาน แต่ก็ต้องยอมแลกกับการสร้างความเปลี่ยนแปลงบางอย่างที่มาจากบุคคลภายนอกจนอาจส่งผลต่อขวัญและกำลังใจของพนักงานเดิม องค์กรที่มีการเข้าออกตลอดเวลาพนักงานที่เป็นลูกน้องอาจปรับตัวได้ แต่หากองค์กรไหนที่หัวหน้าและลูกน้องอยู่ด้วยกันมานาน การลาออกของหัวหน้าและการนำ “คนนอก” มารับตำแหน่งย่อมเป็นการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญต่อชีวิตการทำงานของพนักงานใต้สังกัดกันเลยทีเดียว
การแก้ไขปัญหาในระยะสั้น อาจให้ผู้บริหารในตำแหน่งที่สูงกว่าลงมารักษาการณ์ก่อน จากนั้นให้มีการประเมินคัดเลือกผู้ที่มีความเหมาะสมที่สุดขึ้นมาเป็นผู้ช่วยหรือรอง โดยอาจรับผิดชอบการบริหารงานหน่วยงานนั้นๆ ภายใต้การดูแลอย่างใกล้ชิดของรักษาการณ์ พร้อมทั้งวางแผนการพัฒนา (IDP) เป็นการเร่งด่วนให้กับบุคคลที่จะต้องขึ้นมารับผิดชอบในอนาคตอันใกล้ภายในปีหรือสองปี
ส่วนวิธีการป้องกันปัญหานี้ในระยะยาว หลายองค์กรที่เป็นองค์กรขนาดใหญ่ซึ่งธุรกิจมีการขยายตัวตลอดเวลา รวมทั้งมีการเข้าออกกันเป็นประจำ ได้มีการสร้าง Talent Pool พูดง่ายๆคือ มีการประเมินเพื่อระบุผู้ที่มีความสามารถและศักยภาพสูง (Talent, Height Potential) ทุกปี พร้อมทั้งวางแนวทางการพัฒนารายบุคคลซึ่งประกอบไปด้วยวิธีการที่หลากหลายนอกเหนือจากการจับเข้าห้องอบรม รวมทั้งการกำหนดสิ่งตอบแทนต่างๆเพื่อที่จะใช้ดึงดูดคนกลุ่มนี้ให้อยู่ในองค์กร เมื่อถึงเวลาที่มีความจำเป็นในการหาคนขึ้นมาในตำแหน่งที่สำคัญๆก็สามารถทำได้ทันท่วงที
เรื่องของการวางแผนผู้ที่จะมาสืบทอดตำแหน่งงานนั้น มีความสำคัญต่อการขับเคลื่อนธุรกิจเป็นอย่างมาก อย่างไรก็ตามปัญหาและอุปสรรคต่างๆต่อการวางแผนนี้เป็นสิ่งที่พบเห็นได้ในทุกองค์กร ที่สำคัญเมื่อผู้บริหารทราบที่มาของปัญหาแล้ว จำเป็นที่จะต้องมีการแก้ไขอย่างเร่งด่วน โดยเฉพาะเรื่องของการนำระบบการบริหารและพัฒนาบุคคลที่เกี่ยวข้องมาประยุกต์ใช้ในองค์กรอย่างจริงจังครับ
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น