ระบบ SUCCESSOR

“ความสำคัญของระบบ SUCCESSOR ที่มีต่อองค์กร : การซื้อตัว MID-CAREER VS.โปรโมตคนใน”

---

ประเด็นเรื่อง Successor ในองค์กรนั้น หลายๆองค์กร ถือเป็นปัญหาที่สำคัญลำดับแรกๆ ที่สามารถมีผลกระทบต่อธุรกิจโดยเฉพาะ Successor ในตำแหน่งสำคัญๆขององค์กร สาเหตุของปัญหาที่พบมาก เกิดมาจากองค์กร โตค่อนข้างเร็ว หรือขาดระบบการพัฒนาพนักงาน ทำให้ไม่สามารถสรรหาบุคลากรภายในที่มีความสามารถขึ้นมาใช้ได้ทันท่วงที มาในครั้งนี้
ประเด็นที่สำคัญที่เกี่ยวกับเรื่องของ Successor ที่เป็นเรื่องถกเถียงกันอยู่เสมอๆ ก็คือเรื่องของการโปรโมตคนใน กับการซื้อตัว Mid-Career (ผู้มีประสบการณ์จากภายนอก) โดยเฉพาะระดับหัวหน้างาน ผู้บริหารระดับกลางและสูง  หลายๆองค์กรมีนโยบายที่แตกต่างกันออกไปในเรื่องนี้ บางองค์กรใช้แต่การโปรโมตคนในเท่านั้น บางองค์กรเน้นการสรรหาจากภายนอกเป็นส่วนมาก ทั้งสองแนวทางต่างก็มีข้อดีข้อเสียกันต่างกันออกไป ผมขออนุญาตเปรียบเทียบในแง่ของความเหมาะสมกับลักษณะของแต่ละลักษณะองค์กรดังนี้ครับ

1. การซื้อตัว Mid-Career

ข้อดี

ในธุรกิจที่มีการแข่งขันกันสูงมาก และมีการขยายตัวทางธุรกิจอย่างรวดเร็ว ยกตัวอย่างเช่น ธุรกิจธนาคาร หรือห้างสรรพสินค้าที่โตแบบก้าวกระโดด จากสภาพบีบคั้นทางธุรกิจ เป็นผลให้องค์กรไม่สามารถที่จะรอการพัฒนาพนักงานให้มีความสามารถเพียงพอขึ้นมาได้ รวมทั้งประกอบกับการที่ไม่มีระบบ Career Path ที่ชัดเจนในช่วงเวลาที่ผ่านมา

ดังนั้น การสรรหาหัวหน้างานหรือผู้บริหารจากภายนอกนั้น เป็นสิ่งที่สามารถแก้ไขปัญหาเรื่องนี้ได้  ด้วยประสบการณ์ที่คนกลุ่มนี้มีมาจากที่เก่าทำให้องค์กรไม่ต้องลงทุนทั้งเงินและเวลาในการพัฒนาคนกลุ่มนี้ แค่ยอมทุ่มเงินซื้อตัวมา บางคนถึงขั้นได้เพิ่มเป็นเท่าตัว แต่สร้างผลงานได้เป็นกอบเป็นกำ ก็คุ้มกว่าการลงทุนพัฒนาคนในองค์กรที่มีอยู่เดิมเป็นไหนๆ

ข้อเสีย

จริงอยู่ถึงแม้ว่าการซื้อตัว Mid-Career นั้น ช่วยประหยัดต้นทุนทั้งเงินและเวลากว่าการพัฒนาพนักงานที่มีอยู่เดิม แต่การจ้างผู้บริหารจากข้างนอกเข้ามาก็มีความเสี่ยงที่ควรจะต้องระวัง โดยเฉพาะองค์กรที่มีพนักงานคนเก่าคนแก่ที่อยู่มานานและมีความใกล้ชิดสนิทสนมกันมาก  การที่ส่งผู้บริหารที่มาจากข้างนอกเข้ามาอาจส่งผลถึงเรื่องการยอมรับของพนักงานได้ เนื่องจาก คนนอกนั้นอาจขาดความเข้าใจในวัฒนธรรมการทำงานของคนในที่มีอยู่มาแต่เดิม นอกจากนี้ยังอาจส่งผลต่อขวัญและกำลังใจของพนักงานในองค์กรที่อาจรู้สึกว่าไม่มีโอกาสเติบโต จนทำให้เขาต้องไปแสวงหาลู่ทางในบริษัทอื่นๆ

ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดคือ ธุรกิจที่เป็นระบบครอบครัวหลายแห่งหรือเรียกกันว่าธุรกิจเถ้าแก่ เมื่อธุรกิจขยายตัวอย่างรวดเร็ว ก็มักจะรีบจ้างผู้บริหารที่เป็น Mid-Career เข้ามา ผู้บริหารเหล่านี้โปรไฟล์ดีมาจากบริษัทข้ามชาติ หรือบริษัทคนไทยขนาดใหญ่ แต่พอมาทำงานได้ซักพักก็พบว่าไม่สามารถบริหารลูกน้องที่เป็นคนเก่าแต่เดิมได้ หรืออาจมีแนวคิดที่ขัดกับเจ้าของ ทำให้ต้องโบกมือลากันไปหลายราย จนทำให้งานสำคัญๆต้องหยุดชะงักลง

2. การโปรโมตคนในองค์กร

ข้อดี

บริษัทชั้นนำในเมืองไทยบางแห่งมีนโยบายโปรโมตคนในองค์กรเท่านั้น การรับ Mid-Career เข้ามามีน้อยมาก หรือมีเท่าที่จำเป็น ที่เป็นเช่นนี้ เนื่องจากบริษัทไม่ได้โตอย่างก้าวกระโดด ทำให้สามารถสร้างระบบการพัฒนาบุคลากรที่เข้มแข็งและทำกันอย่างเป็นระบบมายาวนาน ทั้งการมีนโยบายหมุนงาน (Rotation) การมอบหมายอำนาจให้มากขึ้น (Empowerment) ตลอดจนมีระบบประเมินผู้มีศักยภาพที่ชัดเจน ทำให้ไม่จำเป็นต้องรับคนจากภายนอกเลย บุคคลภายในองค์กรมีความพร้อมในการก้าวขึ้นไปดำรงตำแหน่งสำคัญๆได้เมื่อบริษัทมีความต้องการ

การโปรโมตคนในขึ้นมานั้น ย่อมสร้างขวัญกำลังใจให้กับพนักงานซึ่งสอดคล้องกับรายงานวิจัยด้านการพัฒนาความผูกพันของหลายสำนักซึ่งโดยมากยกให้เรื่อง ความก้าวหน้าในสายอาชีพเป็นปัจจัยที่สำคัญลำดับต้นๆในการสร้างความผูกพันแก่พนักงานต่อองค์กร นอกจากนี้ คนในย่อมที่จะเข้าใจวัฒนธรรมการทำงานได้ดีกว่าผู้ที่มาจากองค์กรอื่น เป็นผลให้การบริหารงานมีแนวโน้มที่จะราบรื่นกว่า

ข้อเสีย

บางกรณีที่บริษัทต้องมีการลงทุนในกิจการใหม่ๆ ทีเป็นกิจการที่ไม่มีความถนัดเลย เช่นเดิมทำธุรกิจผลิตอุปกรณ์อิเลคทรอนิค แต่ไปลงทุนในเรื่องธุรกิจการเงิน ดังนั้นหากส่งผู้บริหารที่เป็นคนในแต่เดิมที่มีประสบการณ์ด้านธุรกิจอิเลคทรอนิคเข้าไปย่อมจะต้องใช้เวลาในการเรียนรู้ธุรกิจค่อนข้างนาน ต่อให้เป็นมือดีขนาดไหน บริษัทเองก็คงไม่สามารถคาดหวังผลงานได้ในระยะเวลาอันสั้น ที่ร้ายที่สุดอาจจะทำให้เสียเปรียบคู่แข่งในการดำเนินธุรกิจ จนถึงขั้นสูญเสียตลาดที่สำคัญๆ

นอกจากนี้เอง ยังอาจส่งผลกระทบต่อขวัญและกำลังใจของพนักงานที่ต้องลองไปทำงานที่ไม่มีความถนัด จนเหมือนเป็นแรงบีบให้พนักงานอยากออกจากองค์กรโดยที่บริษัทไม่ได้ตระหนัก

จากประสบการณ์ที่ผมได้มีโอกาสคลุกคลีกับองค์กรต่างๆในการช่วยวางระบบงานบุคคลนั้น ผมมองว่า หากคนในสามารถโปรโมตขึ้นมาได้ก็ควรให้โอกาสเขา ยกเว้นบริษัทมีความจำเป็นเร่งด่วนที่ต้องใช้คนนอก อย่างไรก็ตามเมื่อใช้คนนอกแล้วก็ควรจะต้องมีระบบการพัฒนาคนในควบคู่กันไปด้วยเพื่อให้สามารถขึ้นมาทดแทนในตำแหน่งสำคัญๆได้ซึ่งจะส่งผลดีต่อองค์กรในระยะยาวครับ