“ระบบ SUCCESSOR สำคัญต่อความอยู่รอดขององค์กรอย่างไร : รากฐานสำคัญในการสร้างและพัฒนาผู้สืบทอด”
ผู้บริหารองค์กรไม่ว่าจะเล็กหรือใหญ่ต่างยอมรับและพูดเป็นเสียงเดียวกันว่า องค์กรจะอยู่รอดนั้น การหาSuccessor ในตำแหน่งที่เป็น Key Position ขององค์กรเป็นเรื่องที่สำคัญที่สุดเรื่องหนึ่ง หลายๆองค์กรผู้บริหารต้องต่ออายุเกษียณออกไป หรือผู้บริหารระดับสูงจำเป็นต้องควบหลายตำแหน่ง เนื่องจากขาดผู้ที่เหมาะสมที่จะได้รับการโปรโมตขึ้นมาในตำแหน่งที่ว่าง ครั้นจะหาคนนอกเข้ามาก็กลัวว่าจะไม่สามารถปรับตัวเข้ากับวัฒนธรรมการทำงานในองค์กรได้ ดังที่เล่าให้ฟังในตอนที่ 1
ประเด็นสำคัญของเรื่องการพัฒนา Successor นั้น ผมว่าต้องอาศัยระยะเวลาหลายปีในการเตรียมการผู้ที่มีความเหมาะสม ดังเช่น ตอนที่เมื่อครั้ง SCG มาถึงช่วงการส่งไม้เปลี่ยนผ่านผู้บริหารในคราวที่ผ่านมา โดยผู้ที่จะขึ้นมาเป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่จะได้รับการวางตัวเพื่อเตรียมการถึง 5 ปี ซึ่งเป็นช่วงเวลาที่พอเพียงในการที่จะเรียนรู้งานในตำแหน่งสูงสุดขององค์กร อย่างไรก็ตาม เพื่อให้มี Successor ที่สำคัญสำหรับทุกตำแหน่งงานหลักที่สำคัญ องค์กรจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องวางรากฐานระบบการคัดเลือกและพัฒนากลุ่มพนักงานที่มีความเหมาะสมที่จะขึ้นมาเป็นผู้สืบทอดตำแหน่งสำคัญดังนี้ครับ
1.ระบบการบริหารผลงานที่ตรงไปตรงมา
ปัญหาของระบบการบริหารผลงานหรือการประเมินผลงานของหลายองค์กรนั้น นั่นคือการประเมินยังคงเป็นไปตามความรู้สึกเสียเป็นส่วนมาก เกณฑ์ที่ใช้ในการประเมินไม่มีความชัดเจน ทำให้ผู้ที่ประเมินไม่ได้ประเมินจากผลงานหรือพฤติกรรมที่พนักงานแสดงออกตามที่ควรจะเป็น เป็นการให้ผลการประเมินพนักงานแบบเกรงใจโดยให้เฉลี่ยๆเท่าๆกันไปหมด เมื่อเป็นเช่นนี้ ทำให้ขาดเกณฑ์และหลักฐานที่จะมาบอกว่าพนักงานคนไหนมีผลงานอย่างไร การที่จะรู้ได้ว่าคนไหนมีผลงานสะสมอยู่ใจเกณฑ์ที่เหมาะสมจนถึงขั้นควรจะได้รับการโปรโมตจึงไม่สามารถทำได้ ทำให้เรื่องของการโปรโมตปรับตำแหน่งบางครั้งมีเรื่องของอคติและการเล่นพรรคเล่นพวกเข้ามาเกี่ยวข้องมากกว่าโปรโมตคนที่มีผลงานดีจริงๆ
2.แนวทางการประเมินผู้ที่มีศักยภาพ
นอกจากผลงานแล้ว สิ่งที่จะต้องพิจารณาในการคัดเลือก Successor ขึ้นมาดำรงตำแหน่งต่างๆ ก็คือเรื่องของศักยภาพ หรือความสามารถของพนักงานในระยะยาวที่จะช่วยสร้างผลงานให้แก่องค์กร ผลงานเป็นเรื่องของสิ่งที่พนักงานได้แสดงให้เห็นประจักษ์แล้ว แต่ศักยภาพเป็นเรื่องของการสร้างผลงานในอนาคต ดังนั้นผู้ที่จะได้รับคัดเลือกให้เป็นทายาทในตำแหน่งสำคัญๆ นั้น นอกจากผลงานที่สามารถทำให้เป็นที่ประจักษ์แล้ว ยังต้องดูมิติในอนาคตของพนักงาน หลายองค์กรที่มีการสร้างชุดพฤติกรรมหลักหรือ Core Competency ได้มีการคัดเลือกชุดพฤติกรรมบางตัวที่สามารถสะท้อนให้เห็นถึงศักยภาพในอนาคตของพนักงานมาใช้เป็นตัวประเมินในมุมของศักยภาพ เช่นบางองค์กรให้ความสำคัญกับคนที่มีลักษณะ Proactive ว่าจะมีส่วนสร้างความสำเร็จแก่องค์กร ดังนั้นเรื่อง Proactive จึงเป็นตัวพฤติกรรมที่จะช่วยบอกถึงศักยภาพของพนักงานในอนาคตได้
ที่สำคัญการประเมินด้านศักยภาพนั้น ควรเป็นการร่วมกันประเมินในทีมผู้บริหารทั้งหมด เนื่องจากเรื่องของศักยภาพหรือพฤติกรรมนั้น ลำพังแค่ผู้บังคับบัญชาสายตรงอาจจะเห็นพนักงานตนเองได้ไม่ครบทุกมุมโดยเฉพาะพนักงานที่ต้องไปช่วยสนับสนุนงานให้กับหน่วยงานอื่น
3.สร้างวัฒนธรรมองค์กรเพื่อสามารถระบุคุณลักษณะที่เหมาะสมของพนักงาน
วัฒนธรรมองค์กรที่เหมาะสมมีผลต่อความสำเร็จขององค์กร ซึ่งจะเป็นตัวช่วยกำหนดพฤติกรรม บุคลิก ลักษณะนิสัยของพนักงานให้เป็นไปในทิศทางเดียวกันที่นำไปสู่ความสำเร็จที่ยั่งยืน ซึ่งสามารถนำมาเป็นเกณฑ์ในการคัดเลือกผู้สมัครงานที่มีความเหมาะสมเข้ากับวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งหมายความว่าอนาคตพนักงานคนนี้มีแนวโน้มที่จะเติบโตไปกับองค์กรได้ นอกจากนี้วัฒนธรรมองค์กรยังสามารถนำมาสร้างเป็นเกณฑ์ที่ใช้ในการประเมินศักยภาพของพนักงานดั่งที่ได้เล่าให้ฟังในข้อที่ผ่านมา
4.การนำ IDP เข้ามาใช้
ระบบ IDP หรือ Individual Development Plan นั้นเป็นเครื่องมือที่ใช้ในการวางแผนพัฒนาเฉพาะตัวบุคคล หัวข้อหรือวิธีการพัฒนานั้นสามารถจัดให้เหมาะสมกับตัวของพนักงานมากกว่าการพัฒนาตามแผนในภาพรวมขององค์กร ผู้ที่ได้รับการคัดเลือกเป็นทายาททางธุรกิจนั้น จำเป็นที่จะต้องได้รับการตั้งเป้าหมายในการพัฒนาที่ชัดเจนสำหรับในแต่ละหัวข้อ เช่น ภายใน 5 ปี พนักงานที่เดิมเป็นผู้จัดการฝ่ายผลิต จะต้องขึ้นเป็นผู้อำนวยการโรงงาน ผู้จัดการท่านนี้อาจจะต้องได้รับการพัฒนาในเรื่องของการบริหารจัดการโรงงานในภาพรวมซึ่งมีเรื่องของการซ่อมบำรุง การควบคุณภาพ ตลอดจนเรื่องของการเงินที่เป็นภาพของต้นทุนโรงงาน พนักงานอาจจะได้รับมอบหมายงานให้ดูแลงานใดงานหนึ่งเพิ่มเติม หรือหมุนงานไปดูงานอื่นในโรงงาน เช่น งานซ่อมบำรุง หรืออาจมอบหมายงานโปรเจคในการพัฒนาโรงงานที่ต้องประสานงานกับทุกหน่วยงาน ซึ่งก็เป็นวิธีที่นิยมอย่างมากในการพัฒนาพนักงานระดับผู้บริหาร
นอกจากทักษะที่เป็นความรู้ในการบริหารโรงงานแล้ว ทักษะที่เกี่ยวข้องกับวัฒนธรรมหรือค่านิยมองค์กรก็มีส่วนสำคัญ หากองค์กรให้ความสำคัญของเรื่องของนวัตกรรม ผู้จัดการคนนี้ก็ต้องได้รับการฝึกอบรมให้เข้าใจถึงการส่งเสริมนวัตกรรมในโรงงานเพื่อที่จะเป็นผู้อำนวยการโรงงานที่มีคุณสมบัติที่จะสนองตอบทิศทางองค์กรได้ครับ
ระบบการคัดเลือกและพัฒนาผู้ที่จะมาเป็น Successor ในตำแหน่งสำคัญๆนั้น จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีระบบงานทรัพยากรบุคคลที่เข้มแข็งดังที่ได้กล่าวมาเพื่อให้สามารถวางแนวทางในการคัดเลือกและพัฒนาตัวของพนักงานที่มองว่ามีความเหมาะสมที่จะเป็นทายาทในตำแหน่งต่างๆในองค์กรได้เป็นอย่างดีครับ
